Les lectures qui inspirent les dirigeants

Le Monde Eco et Entreprise
01/10/2013

Au chevet des dirigeants, les livres de management ? La remise du 13e Prix du livre RH, mardi 1er octobre, est l'occasion de s'interroger sur l'influence de ces ouvrages sur la vie des entreprises. Trois, quatre, voire dix par an : les dirigeants - DRH, économistes et cadres, nouvellement arrivés, en changement de poste ou en cours de formation - ne peuvent se passer de ces lectures. La maison d'édition Eyrolles, qui en tire l'essentiel de son chiffre d'affaires, publie une centaine de livres de management chaque année. Tout comme l'éditeur Dunod, qui réalise 20 % de ses ventes avec ces livres.

Mais que lisent-ils ? « Rework, de Jason Fried, est à lire, absolument ! Si vous êtes fatigué des platitudes sur le management », conseille Jean-Marc Mickeler, associé DRH chez Deloitte ; Jean Agulhon, DRH France de Renault, a composé sa propre trilogie avec Yves Clot (Le Travail à coeur, La Découverte, 2010), Christian Morel (Les Décisions absurdes, Gallimard, 2002) et Alain Simon (Pour une anthropologie de l'entreprise. Eloge de la pensée sauvage, Village Mondial, 2007).

Du côté des start-up, Paulin Dementhon, cofondateur de Drivy, un service de location de voitures, privilégie les biographies : « Ma dernière lecture dans le domaine est la biographie de Steve Jobs, confie-t-il. Ce n'est pas un livre de management à proprement parler, mais il en a la fonction. Une biographie est très efficace pour apprendre à manager, parce que ce ne sont pas des recettes hors contexte. C'est tout un système de réflexion que l'on apprend », dit-il.

Théoriciens et artisans

La littérature du management a ses théoriciens et ses artisans, qui jouent chacun leur rôle dans l'entreprise. « Au début des années 2000, chez France Télécom, la direction de la stratégie nous demandait régulièrement des notes de lecture des écrits de théoriciens », rapporte Bruno Diehl, consultant alors chargé de projets de transformation du groupe et auteur d'Orange : le déchirement. France Télécom ou la dérive du management (2010, Gallimard). « Chez Renault, c'est à la direction de la recherche que se situent les cadres les plus friands de sciences de gestion », dit M. Agulhon. En revanche, les observations de sociologues et les enquêtes de terrain ont souvent la faveur des DRH.

Quant aux ouvrages pratiques, ils font l'unanimité. « La collection «La boîte à outils» est un succès de vente permanent », note Odile Marion, directrice éditoriale chez Dunod. Le livre RH a aussi ses stars, comme l'Américain Michael Porter ou le général chinois du VIe siècle Sun Tzu, cité par tous, même ceux qui ne le lisent pas.

« Mais ce n'est pas tant le genre éditorial que la thématique qui guide le choix des lectures, explique M. Agulhon. L'intérêt, c'est justement l'articulation entre les ouvrages théoriques et pratiques. » Par exemple, pour mettre en place un accord sur les contrats de génération, Le Travail à coeur, du psychologue du travail Yves Clot, qui traite d'une nouvelle approche du management respectueuse de la santé, est tout aussi utile qu'un manuel sur la gestion prévisionnelle de l'emploi et des compétences.

Ces thèmes sont liés à l'actualité immédiate de l'entreprise ou à des tendances. « Le développement personnel et la psychologie sont des thèmes qui se vendent très bien », note Sabine Jacquier, responsable marketing chez Eyrolles. La thématique répond aussi à une phase du développement de l'entreprise. Jean-Michel Guillon, directeur du personnel groupe de Michelin, s'est ainsi replongé dans L'Epreuve des différences (Seuil, 2009), de Philippe d'Iribarne, qui traite de l'évolution des valeurs d'une entreprise qui s'internationalise. « Le plus souvent, ce n'est pas le livre qui m'intéresse, mais l'auteur ou l'histoire de l'entreprise qui m'est raconté, et dont je me rapproche ensuite pour approfondir le sujet », explique-t-il.

C'est là la grande utilité de ces livres : accompagner discrètement le changement en entreprise.

Anne Rodier


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Des solutions pour améliorer la prise de décision

Le Monde Eco et Entreprise
01/10/2013

Révolution dans l'entreprise

Sommes-nous à la veille d'une révolution dans l'entreprise ? Le livre d'Isabelle Ferreras a l'ambition de relancer le débat sur la gouvernance autour d'une idée forte, que l'auteur appelle le « bicamérisme économique ». L'entreprise, explique la sociologue, professeur à l'université de Louvain et chercheuse associée à Harvard, est désormais une des institutions qui occupent le plus de place dans notre vie quotidienne. Mais la démocratie s'arrête à son seuil. Les relations y rappellent parfois l'Ancien Régime, constate-t-elle : certains partenaires y « sont plus égaux que d'autres ». La firme capitaliste reste le lieu de la « rationalité instrumentale », c'est-à-dire d'une logique qui veut qu'une action soit menée en vue d'une fin - le profit maximal pour les actionnaires.

Ce n'est pas cette rationalité instrumentale que conteste l'auteur, mais l'idée que les apporteurs de capital en seraient les meilleurs garants. Si les salariés souffrent aujourd'hui, écrit-elle, c'est qu'ils sont écartelés entre les aspirations à plus de justice au travail et un « régime de gouvernance unilatéral ». Si l'on veut refonder le contrat social, il faut donc que les propriétaires du capital nouent un nouveau compromis avec ceux que la sociologue appelle les « investisseurs en travail ».

Mais comment, concrètement, le bicamérisme pourrait-il fonctionner dans la firme ? L'auteur imagine une direction bicéphale, composée d'une Chambre des apporteurs en capital et d'une Chambre des investisseurs en travail. « Aucune décision ne serait prise sans l'accord d'au moins 50 % + 1 des salariés. » Elle n'élude pas les objections que l'on peut faire à son idée, abordées une par une à la fin de l'ouvrage, en distinguant notamment le bicamérisme de la cogestion à l'allemande - le « Mitbestimmung » (codétermination), qui reste « monocaméral ». Le bicamérisme ne serait pas un facteur de paralysie, plaide Isabelle Ferreras. Au contraire, il favoriserait l'implication de toutes les parties prenantes de l'entreprise.

La vocation des salariés est-elle d'assumer une part du pouvoir managérial dans l'entreprise ou, au moins, d'y établir de solides contre-pouvoirs ? Est-il normal, au XXIe siècle, que des salariés n'aient aucun droit de regard sur leur outil de travail ? Cet essai important, en tout cas, nous interpelle.

(Le Monde Eco & entreprise du 9 octobre 2012.)

Gouverner le capitalisme ? d'Isabelle Ferreras Editions PUF 300 pages, 18 euros

Réinventer la dynamique de prise de décision

La SNCF reconnaissait, le 24 septembre, que l'application des règles de maintenance avait sans doute été défectueuse avant le déraillement du train qui a fait sept morts en juillet, en gare de Brétigny-sur-Orge. Dans tous les secteurs, les accidents sont souvent le résultat de failles dans la dynamique de décision. De trop faibles signaux d'alerte, de faux consensus, une répartition du pouvoir inadéquate en contexte d'urgence qui ne laisse pas suffisamment de place au veto vital de l'expert. Ces défauts d'approche conduisent aux mauvais choix aux mauvais moments, c'est le propos de Christian Morel, ancien DRH de Renault et auteur des Décisions absurdes II (2012, Gallimard). C'est la faiblesse des signaux d'alerte émis en direction des décideurs qui fut à l'origine de la décision de lancement de la navette Challenger en 1986, rappelle-t-il.

Dix ans après le succès de son premier best-seller, l'auteur poursuit dans cet essai qui fourmille d'exemples son analyse sociologique des « erreurs radicales persistantes », ces « décisions absurdes » qui provoquent des drames. Il recense les plus célèbres catastrophes, les fautes qui les ont provoquées et surtout les leçons de management qu'en ont tirées les entreprises. Les hôpitaux ont ainsi généralisé la pratique d'une check-list du bloc opératoire afin de sécuriser les communications verbales ; autre exemple, l'armée de l'air, qui, en 2006, a officialisé la politique de non-punition pour optimiser la remontée des informations.

Les secteurs sont très inégaux devant le risque : 1 accident mortel pour 100 ascensions de l'Everest, 1 pour 1 000 interventions chirurgicales, 1 pour 1 million dans le transport aérien. Certains ont su mieux que d'autres élaborer des méthodes efficaces pour s'en protéger. Des passerelles ont été construites entre les secteurs, pour appliquer dans les hôpitaux les règles de fiabilité en vigueur dans l'aéronautique ou l'inverse. L'ambition de Christian Morel est de mettre en évidence ces processus, qu'il appelle des « métarègles » de fiabilité : des modes de raisonnement communs pour développer une culture de la fiabilité... à partager largement.

Les décisions absurdes II. Comment les éviter de Christian Morel, Gallimard 286 pages, 19,50 euro

L'évaluation dans le boudoir

Irrésistiblement, le titre fait penser à Juliette Gréco, Déshabillez-moi. Une référence assumée, puisque le livre ouvre sur une parodie de la célébrissime chanson : « Evaluez-moi, évaluez-moi/mais pas tout de suite, pas trop vite/sachez me convoiter, me désirer... » Est-il possible de résister aux sirènes de l'évaluation ? Et pourquoi donc faudrait-il leur résister ? Telles sont les questions que pose Bénédicte Vidaillet, psychanalyste et maître de conférences en science des organisations à Lille-I, dans ce livre direct et réjouissant. L'évaluation est partout. Selon une enquête menée aux Etats-Unis, 95 % des grandes entreprises américaines utilisent des dispositifs d'évaluation de la performance, contre 45 % en 1971. Dans la plupart des études, affirme l'auteur, une majorité des sondés souhaitent que leur rémunération intègre une part variable liée à la performance individuelle. Pourquoi la plupart des personnes qui travaillent soutiennent-elles des pratiques qui vont leur nuire ? S'il y a des « méfaits bien réels » de l'évaluation, pourquoi cette fascination de l'évaluation ?

Elle a toujours existé, observe Bénédicte Vidaillet. Ce qui est nouveau, en revanche - c'est sa thèse principale -, est qu'elle est devenue une « idéologie », qui, comme telle, s'appuie sur un système de croyances. Parmi celles-ci, l'opinion selon laquelle elle favorise la reconnaissance des mérites ; ou encore selon laquelle elle est synonyme de progrès.

On pourrait dire que l'évaluation n'est qu'un dispositif de pouvoir. Mais justement, elle n'est pas que cela ! Elle est aussi source de jouissance. Elle nourrit notre narcissisme. Elle accroît le besoin de reconnaissance en prétendant y répondre. Alors, comment résister ? L'auteur esquisse seulement quelques pistes. Parmi celles-ci : valoriser la singularité plutôt que la comparaison. Ou encore : « Ne pas imaginer avoir de prise définitive sur la motivation des autres. »

(« Le Monde Eco & entreprise » du 16 mars.)

Evaluez-moi ! Evaluation au travail : les ressorts d'une fascination de Bénédicte Vidaillet Seuil, 224 pages, 18,50 euros

Philippe Arnaud et Anne Rodier


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Christian Morel « Des règles fiables existent pour éviter les décisions absurdes »

Le Monde Eco et Entreprise
03/10/2013

Comment un groupe, constitué d'adultes rationnels, intelligents, hautement qualifiés, qui travaillent ensemble pour un même objectif, peut-il prendre une décision absurde ? Comment, pourquoi et par quel processus des individus deviennent-ils collectivement stupides ? C'était le sujet du premier tome des Décisions absurdes, de Christian Morel, ancien DRH de Renault, qui a reçu, mardi 1er octobre, le Prix du livre RH 2013 pour le deuxième tome, Les Décisions absurdes II. Comment les éviter ?, qui tire les leçons du premier. A partir de multiples exemples, il établit des règles de fiabilité des décisions, valables d'un milieu professionnel à l'autre.

Vous avez fait un premier inventaire des erreurs fatales qui mènent aux décisions absurdes, responsables chaque année de milliers de morts. Quelles sont ces erreurs ?

Afin d'identifier les mécanismes qui conduisent aux décisions absurdes et ce qu'il faudrait faire pour les éviter, je me suis intéressé aux activités à risque élevé, car elles mettent en relief les origines de ces erreurs. Un cas emblématique fut celui de la navette Challenger qui, en 1986, a explosé en vol. Dans le groupe de responsables qui avaient autorisé le décollage, des ingénieurs étaient certains que les joints ne fonctionneraient pas, notamment à cause de la température. Pourtant, ils ont participé à l'autorisation du lancement. Ils étaient tellement sûrs de l'échec qu'en voyant la navette décoller l'un d'entre eux s'est écrié : « Ah, elle n'explose pas ! On s'était trompés. » Quelques secondes après, ce fut le drame.

Une convergence de processus avait fait prendre une mauvaise décision : lors du tour de table, les managers s'étaient exprimés. Mais certains, n'étant pas managers, n'avaient rien dit ; les décideurs de la NASA, en conférence téléphonique, n'avaient pas vu la tête d'enterrement des ingénieurs. La décision a donc été produite par un mécanisme de fausse unanimité, soit que le contradicteur s'interdise de parler, soit qu'il croie sa position comprise, soit qu'il suive le consensus. J'ai dénombré ainsi une dizaine de dysfonctionnements qui, dans les délibérations, peuvent conduire à faire un choix erroné. Parfois, le risque dans le groupe est l'absence de conflit. C'est ainsi que fut décidé le fiasco militaire de la baie des Cochons, en 1961. Les participants avaient reçu la consigne de ne rien dire qui pourrait mécontenter la CIA. Le conflit étant éliminé d'emblée, les vrais problèmes ne sont pas apparus.

A la suite de ces drames, des solutions ont été ébauchées dans l'aéronautique, le milieu hospitalier, la marine nucléaire. Vous affirmez que des passerelles ont été construites entre ces secteurs pour mettre en place des processus de fiabilité. De quoi s'agit-il ?

Le meilleur exemple est celui de la check-list (« liste de contrôle ») qui, dans un bloc opératoire, permet de réduire de moitié la mortalité chirurgicale. Elle est directement tirée de l'aéronautique. La check-list du cockpit est aujourd'hui considérée comme un standard du métier.

D'autres processus sont transférables d'un secteur à l'autre. Ainsi la collégialité, dont l'efficacité a été mise en évidence dans les cockpits d'avion après bien des accidents, favorise tout autant la fiabilité des décisions prises au sein du conseil d'administration d'une entreprise, tout simplement parce qu'on se trompe moins à plusieurs que tout seul. Ce même constat a été fait dans les sous-marins nucléaires, en médecine, et même dans les équipes de randonnées de montagne. Un Américain a observé que les randonnées de ski hors piste avec un guide avaient au moins autant d'accident que sans guide. L'explication est qu'il vaut mieux une discussion de groupe sans leader qu'un leader sans discussion.

Qu'appelez-vous les métarègles de fiabilité ?

Ce sont les principes fondamentaux de fiabilité des décisions qui sont entre autres : la collégialité, le débat contradictoire, le droit de veto de l'expert, la non-punition des erreurs non intentionnelles et le retour d'expérience. Ce sont des règles qui se situent au niveau de la culture, et non au niveau des outils opérationnels.

Pour assurer la fiabilité, les instruments ne suffisent pas, il faut agir en amont. En médecine, par exemple, il existe des « revues morbi-mortalité » : les médecins et infirmières se réunissent régulièrement, font la revue des incidents passés (décès après opération, rechute, etc.) et les analysent afin d'éviter qu'ils se reproduisent. Mais si une infirmière a peur de la punition, elle ne donnera pas toutes les informations à l'origine de l'incident. Sans l'application des métarègles en amont, ces comités seraient donc peu efficaces.

Ces métarègles sont-elles applicables au management des sociétés du CAC 40 ?

Les entreprises considèrent que c'est vers cela qu'il faut tendre. Mais quantité de responsables se disent encore prisonniers de contraintes traditionnelles de management. Les principes de fiabilité sont compatibles avec un management, même vertical, s'il se remet en cause. C'est ce qu'a fait la NASA, qui fonctionne un peu comme une grande entreprise. Après les deux accidents de Challenger puis de Columbia en 2003, elle a modifié son management pour être davantage à l'écoute des doutes exprimés.

Propos recueillis par Anne Rodier


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